- 要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。
- 坎贝尔认为，IT 企业需要新型经理人，他们是通过下属对他们的信任，而非公司赋予的权威来管理团队的。
- 在商界，越来越多的证据表明，同情心是取得成功的关键因素。事实证明，让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。
- 当下成功的关键，就在于快速而持续地打造具有创新性的新功能、新产品和新服务。
- 实现这种速度和创新的关键，在于要有一批新型员工，即聪明的创意人才。聪明的创意人才能够将技术深度、商业头脑和创意天分结合在一起。这类人才一直存在，但随着互联网、智能手机、云计算及伴生的各类创新的出现，他们的影响将比以往任何时候都大得多，企业要想取得成功，就必须不断开发出优秀的产品，要做到这一点，就必须吸引聪明的创意人才，并打造一个能够让他们把成功放大的环境。
- 研究表明，如果在工作时知道自己能得到同事的支持，大家就会更专注于自己的工作，工作效率也会更高。相反，缺乏合作和支持也是造成工作倦怠的一个主要因素。
- 如何凝聚人才，并让他们在公司里茁壮成长？不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。倾听，而且是用心倾听，这就是优秀的经理要做的事。
- 事实上，下属越有才华，他们就越不可能简单地服从命令。管理者的权威“只有在管理者与下属、同事和上级建立信任时才会树立起来。另一项研究发现，人们不仅会因为权威式管理风格而感到恼火，而且有可能因此辞职！
- 他认为管理者最重要的工作就是帮助别人变得更有效率，并帮助大家成长和发展。
- 他总是想知道，我们是否为大家设定了明确的方向，并不断强化这个方向？我们是不是理解他们在做的事情？如果他们的工作方向出现偏差，我们会讨论一下该如何纠偏，让他们回到正轨上来。
- 然后他会谈谈创新。我们有没有在团队里提供创新的空间？我们如何平衡创新与执行之间的天然矛盾？只注重哪一方都不好，找到二者之间的平衡至关重要。
- 以达成共识为目标，只会导致”团体迷思“（groupthink）和较差的决策。想获得最好的点子，就要公开表达所有意见和想法，然后大家一起讨论。大家要坦诚地把问题说出来，并确保人们有机会表达真实意见，特别是反对意见。
- 当人们视讨论为辩论而不是分歧时，参与者更有可能分享信息，因为大家认为，在这种情况下，其他人会更容易接受不同意见。
- 管理者面临的难题之一，可能就是如何对待像超级明星一样的员工，他们既有才又能干，但与他们共事却很痛苦。在高科技行业从业多年，我们读到过很多这样的人，别总是提醒我们，管理这类人是我们面临的几大挑战之一。他把他们称为“非一般天才”，并说：“这些古怪的男人或女人能让你的公司显著区别于其他对手。你得以一种不会扰乱整个公司的方式来管理这些人。他们必须能够与其他人一起共事，如果做不到，你就得让他们走。他们必须在一个需要与他人合作的环境中工作。
- 他一贯认为，产品团队才是公司的核心，他们是创造新功能和新产品的人。
- 这意味着财务、销售或营销部门不应该知道产品团队该做什么。这些部门可以为产品团队提供信息，传递客户需要解决的问题，以及他们发现的市场机会。提供“产品市场匹配”中市场部分的信息之后，公司就可以放手让产品团队工作，帮助扫清可能会影响产品开发速度的障碍。正如比尔经常说的：为什么市场营销会失去它的影响力？因为它忘记了自己立足的根本 —— 产品。
- 卓越的运营能力、以人为本、果断、良好的沟通、了解如何让最难管理的人发挥出最大能力、专注于打造卓越产品，以及在员工被解雇时善待他们。
- 首先要建立信任。相互信任的团队之间仍然会存在分歧，但当分歧出现的时候，彼此情感上的怨恨会更少。
- 当领导者的关键不在于做自己，而在于为更大的事情服务，为公司和团队服务。比尔相信优秀的领导者会随着时间的推移而成长，领导力也会从他们所带的团队中慢慢累积到自己身上。他认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。
- 教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的人。
- 不认真倾听是许多领导者的共同特点。多多倾听会让所有人都聪明很多，我们不仅要听别人说话，而且不要边听边想自己要说什么。
- 胜任、归属和自主是有关人类动机的自我决定论中缺一不可的三大因素。
- 因为当你不再是你自己的时候，人们一眼就能看出来，然后他们就会试图找原因，从而滋生不信任。
- 比尔会在人们身上寻找四种特质。第一，必须聪明，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同的领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫做“远距离类比”的能力。第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。
- 要想凝聚团队，唯一的办法就是把处于分歧焦点的人拉进来。
- 人们总是期待与比尔会面，因为他在主持会议或把大家召集到一起时，总会让整场讨论以结果为导向，每个人都要参与其中并贡献思路。事实上，大家非常喜欢开这种会议，能作为一个团队的一分子，是件积极和有趣的事。
- 为什么有些团队比所有成员个人的智商加起来还要“聪明”？原因有三：第一，高效团队中的每个人都会做出贡献，不会由一两个人主导讨论；第二，这些团队中的成员更擅长理解复杂的情绪状态；第三，团队里的女性成员占比更高。
- 要用赞扬来领导队伍，辅以建设性的反馈。
- 成功的时候做到忠诚和投入很容易，失败的时候要做到这两点则会困难许多。忠诚、投入和诚信更重要。发展不顺利的时候，团队更需要领导者身上的这几项品质。
- 比尔的目的是首先和对方建立普通人之间的联系，然后再带着这种联系处理工作上的事情。
- 为了帮助团队实现宏伟目标，比尔·坎贝尔运用了各种技巧：妥善招人（挑选合适的团队成员），促进性别多样化（让女性坐到主桌），在小误会扩大化之前化解它们（弥合人与人之间的鸿沟），等等。比尔思想的核心其实和任何体育教练思想的核心一样：团队至上。所有队员，无论是不是明星，都必须准备好把球队的需要放在个人的需要之上。有了这样的承诺，团队就能实现一番伟业。这就是为什么当比尔面对问题时，他首先关心的不是问题本身，而是负责解决这个问题的团队。团队组建好，问题就能解决好。
- 要下功夫在人与人之间建立真正的情感联系，这种联系才可以持久，才能让团队真正强大起来。
- 那些有勇气、有技能创立公司的人，在比尔心中占据着非常特殊的地位。他们足够清醒，知道每一天都面对着巨大的困难，每一天都在为生存而战，他们也足够疯狂，认为自己无论如何都能成功。对于任何公司来说，留住他们，让他们充分发挥自己的价值至关重要。
- 公司要想取得成功，需要有像社群一样密切合作的团队，团队中的每个人都要认同共同的利益，把分歧放在一边，齐心协力致力于做对公司有利和正确的事情。这种默契无法在一群人中间自然而然地形成，在表现优异、志向远大的人中间就更难发生，所以才需要有人扮演教练或者团队教练的角色，推动大家形成默契。
- 最适合当团队教练的人就是团队的管理者。要想成为优秀的管理者和领导者，首先要成为一个优秀的教练。管理训练不再是一门专长，如果做不了优秀的教练，你就不可能成为一个优秀的管理者。在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中，要想成功，就要组建一个能有效、高效工作的团队，并给团队成员成就大事所需的资源和自由。而高绩效团队的领导者既要是个充满悟性的管理者，又得是个懂得关心他人的教练。
- 在本书中，我们探讨了比尔完成团队教练任务时所采用的方法。他坚持卓越管理，并不断强调简单做法的重要性，因为所有的简单做法加到一起，就等于强大的公司运营。他认为，那些把员工放在第一位、运营有方的管理者，自然而然会被员工拥戴为领导者。他们的领导力不是别人给的，而是自己努力获得的。针对沟通，比尔有一套深思熟虑、始终如一的方法论。他高度重视决断力。强有力的管理者应该察觉到辩论结束的实际，并作出最终抉择。他欣赏那些表现优异、行为可能偏离常规的“非一般天才”，但他也主张，如果这类人的行为危及团队的生存，必须马上采取措施。他认为，优秀的产品和创造它们的团队是一家优秀公司的核心资产，其他的一切都应该服务于这个核心。他也知道，有时候管理者不得不裁员，但他们应该让员工有尊严地离开。
- 他明白人际关系建立在信任的基础上，所以他把与同事建立信任和忠诚放在首位。他能全神贯注地倾听，能坦率到毫不留情，而且他对下属的信任超过了他们对自己的信任。他认为团队至高无上，坚持应该把团队放在第一位，遇到任何问题，他都会首先审视团队，不会直接动手解决问题。他会找出最大的那些问题，也就是那些显而易见而又被忽略的事实，并把它们推到所有人面前，确保这些问题能首先得到解决。他经常做一些幕后工作，通过在走廊里和人沟通、跟人们通电话以及一对一会面，弥合沟通的鸿沟。他敦促领导者要发挥领导作用，在形势不好的时候尤为如此。他相信多元化，也认为人们应该在工作场所做完整的自己。
| 基本原则 | 描述 |
|---|---|
| 人最重要 | 所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功 |
| 圆桌背后的王座 | 管理者的职责在于主导决策过程，确保听取和考虑到了所有观点。如有必要，管理者需要打破僵局，做出决定 |
| 基于第一性原则引领团队 | 定义当下情景中应遵循的“第一性原则”，这些不变的真理能为公司或产品奠定基础，在公司决策过程中，要听从第一性原则的指引 |
| 管理非一般天才 | 只要他们的行为不涉及不道德或虐待，他们创造的价值超过他们的行为给管理层、同事和团队造成的损失，那些表现出色但较难相处的”非一般天才“就应当呗容忍甚至被保护 |
| 待遇并不总和钱有关 | 给员工的待遇充分体现了对他们的爱和尊重，并能将他们与公司的目标紧紧地联系在一起 |
| 有尊严地离开 | 如果你不得不让别人离开公司，那就慷慨大方地善待他们，赞扬他们曾经取得的成就 |
| 只知道那些愿意被指导的人 | 愿意被指导的人的共性包括诚实谦逊、愿意坚持和努力工作，对学习也保持着一贯的开放态度 |
| 练习自由倾听 | 全神贯注地倾听别人的意见，不要分心，也不要提前考虑接下来要说的话，然后问一些问题来了解真正的问题所在 |
| 说出来的话就是事实 | 坚持保持诚实和坦率，将负面反馈和关怀结合起来，尽快给予反馈。如果是负面反馈，就私下单独告诉对方 |
| 不要强行让别人理解你 | 不要告诉别人该做什么，要给他们讲故事，然后引导他们做出最好的决定 |
| 做一个勇气传道者 | 相信别人要胜过他们相信自己，而且要促使他们变得更加勇敢 |
| 向所有人展现完整的自己 | 当人们可以完整地做自己，并把完整的自己带到工作中时，他们的效率最高 |
| 先解决团队存在的问题，再解决问题本身 | 当面临问题或机会时，首先要确保有一个合适的团队，而且这个团队在努力处理这个问题或机会 |
| 选对人 | 管理者应该寻找的重要特质包括：快速学习的能力、努力工作的意愿、正直、有勇气、有同理心，以及团队至上的态度 |
| 把大家聚在一起 | 同事之间的关系至关重要，而且常常被忽视，所以要寻找机会，让大家能共同完成一些项目，达成一些决策 |
| 坐到主桌来 | 成功靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员 |
| 解决最大的问题 | 找出最大的问题（也就是“房间里的大象”），把它摆到所有人面前，然后首先把它解决掉 |
| 别让消极情绪持续太久 | 把所有的消极问题都说出来，但不要纠缠于这些问题，越快向前看越好 |
| 胜之有道 | 要努力求胜，但也要永远胜之有道，依靠投入、团队合作与诚信取胜 |
| 领导者就要起到引导作用 | 发展不顺利的时候，团队更需要领导者身上体现出更多的忠诚、投入和决断力 |
| 弥合人与人之间的鸿沟 | 通过倾听、观察来弥合人与人之间沟通和理解的鸿沟 |
| 理解别人的许可证 | 当你了解并关心他人时，领导团队这件事会变得更加快乐，团队也会变得更有效率 |
| 美好的提醒 | 想要关心别人，你先得懂的关心人。问问他们在工作之外的生活，了解他们的家人，当他们遇到困难时，去帮助他们 |
| 打击乐式的掌声 | 为别人和他们的成功欢呼 |
| 始终致力于打造社群 | 要在工作中和工作之外打造社群。当社群中的成员彼此联系在一起时，这个社群便会变得异常强大 |
| 尽力助人 | 慷慨对待你的时间、人脉和其他资源 |
| 爱戴创始人 | 要格外尊敬公司里那些最有远见和热情的人，而且要保护好他们 |
| 电梯里的交流 | 在工作场合爱自己的同事可能不是件容易的事，所以要不断练习，直到它变得自然起来 |
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