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推荐序二 全面地思考企业的增长问题
优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯甚至提出：“不要关心你的竞争对手，他们又不给你钱。”企业应该把关注点放在用户身上，洞察他们的需求，跟他们建立紧密连接——包括情感连接，成为他们心中的“不二之选”。这些忠诚用户才是企业的基石。
业务结构
- 撤退线+成长底线+增长线+爆发线+天际线
- 防守线：护城河+客户资产+控制战略咽喉
- 客户资产：客户池+会员
- 爆发线：风口+创新+快+社交疯传
客户结构
- 客户需求+客户组合+客户资产
- 客户需求：欲望+购买力
- 客户组合：天使客户+基石客户+规模客户+利润客户+长尾客户
- 企业的客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现模式
竞争结构
- 四种竞争市场：完全竞争市场+垄断竞争市场+寡头市场+完全垄断市场
- 迈克尔·波特五力模型：竞争对手+供应商+客户+替代者+新进入者
- 反五力
- 供应商：分散供应商+寻找替代性供应商+加大供应商之间的竞争
- 客户：分散客户群+选择议价能力较低的顾客群+降低顾客价格敏感度+提高顾客转换成本
- 竞争对手：形成同行业默契
- 新进入者：控制关键资源+专利+提高预期报复的可能性
- 替代者：建立反脆弱系统
- 建立护城河=无形资产+网络效应+低生产成本+高转换成本
差异化结构
- 资源差异化+模式差异化+认知差异化
- 资源：有形资产+无形资产+能力
- 模式差异化：商业模式创新+价值曲线差异化
- 认知差异化：利益点+品牌定位+品牌认知地图+品牌资产
- 利益点：用户价值+企业资源+竞争者优势
- 品牌资产：品牌知名度+品牌认知度+品牌忠诚度+品牌联想+其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等）
- 品牌溢价能力+品牌赢利能力+品牌的显著性差异
不对称结构
- 创新：维持性创新+破坏性创新
- 平均成本定价陷阱
合作结构
- 四种合作结构：联合扩大市场+形成底层设施+赋能型模式+战略联盟
价值结构
- 价值：客户价值+财务价值+公司价值
前言 增长五线之后，再看增长结构
“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。
市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向=客户导向+竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。
第一章 开启增长结构
增长的背景和语境
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利
提出增长结构
博弈论当中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了两个共犯，分开审问，给出条件：如果他们都不坦白，则无罪释放；同时坦白，就各判五年监禁；如果仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会发生变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。
再追问：结构到底是什么
有价值的东西，不一定是“记载真理的东西”，而是“刺激自己思考的东西”。
本章小结
- 市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫作“增长风口”。
- 增长结构的起始结构是“业务结构”，它指的是企业业务布局的结构，即“增长五线”，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。
第二章 业务结构
增长的业务结构
今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。
增长五线：业务结构从撤退到天际的设计
增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高。它们系统刻画出业务增长的内核、边界、稳定性和互补性。
成长底线的核心在“守”，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。成长底线是业务结构设计的“定海神针”，它的作用是回答企业业务结构的布局“稳不稳”。
从业务结构看 WeWork 的增长困境
设计增长结构与技术创新、商机发现同等重要。
用增长五线设计业务结构的意义
好增长的“业务结构”：有企业可进可退的“撤退线”设计（揭示业务结构“精不精”），有奠定公司发展基础的“成长底线”规划（揭示业务结构“稳不稳”），是未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现（揭示业务结构“全不全”），是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”构想（揭示业务结构“快不快”），也是跨越卓越之墙的“天际线”的正确姿势（揭示业务结构“高不高”）。
谋全局者，方可谋一域
第三章 客户结构
从业务结构到客户结构
最健康的增长不仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。
所谓客户结构，指的是企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合，它包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资产）
客户资产的使用
欲望不等于需求，简单地说，能被支付的欲望才是需求。
第四章 竞争结构
从竞争结构的视角看增长
微观经济学的视角，把市场分为四种类型
第一种，完全竞争市场。这个市场上有无数的买者和卖者，市场上每一个厂商提供的产品都是同质的，同时不存在信息不对称的情况，所有的资源也都有完全的流动性。在这种市场上，厂商只能在既定的生产规模下进行生产，并只能接受现有市场的价格。
第二种，垄断竞争市场。市场中存在许多厂商，这些厂商生产和销售有差别的同种产品。在垄断竞争的市场下，大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品都是非常接近的替代品；由于企业数量多，所以每一个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意，也不会遭到竞争对手的报复；厂商的生产规模比较小，进入和退出一个生产集团比较容易。
第三种，寡头市场。市场上有几个厂商控制了整个行业的生产和销售。其利润分配在于寡头之间博弈的结果。
第四种，完全垄断市场。指行业市场被一个大的企业控制，其掌握了供应权与定价权，所获得的利润最大。
真实世界中，绝大部分企业或者因为竞争的压力，或者因为政府的管制，得不到垄断利润。但是如果把市场进行有效的细分和区隔，是有可能达到这样一种效果的，也就是说，企业可以通过切割自己的业务领域，得到一个人为的垄断效果。
五力竞争结构本质：消除和弱化五力去求增长解
降低同行业间的竞争强度
在可能的情况下，企业应该创造出一种和平共处的环境，不激发激烈的拼杀
壁垒与转换成本式增长
巴菲特说：“优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。
“护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。”晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本
很多企业认为，只要让客户满意，就会留住客户，这在市场学的实证研究中已经被证明是一个幻想。尤其是在快速消费品市场中，本来商品的实质性差异就小，因此品牌成为构建壁垒的核心要素
然而，当每一代人群变成主流消费者，新兴品牌又存在进入市场的机会
从防守的方向来看，企业要提升自己客户的综合转换成本。
而从进攻的方向来看，企业要降低其竞争对手的客户转换成本，即让其对手的客户可以轻易转换到自己的业务上来。
从亚马逊到龙腾出行：如何在竞争中建立壁垒
只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。
市场战略导向可以表达为一个公式：市场导向=客户导向+竞争导向。单纯的客户导向是危险的。
第五章 差异化结构
自私的基因
企业通常会采用相同或相似的资源和技术在同一市场上竞争，将同样的事情做得相对更好、更优异，效率更高，这就意味着效率会成为竞争优势的唯一决定因素，这种竞争优势叫作同质优势。这种同质化的竞争优势并不属于战略性的，而战略的核心在于系统构建差异化——从资源上、模式上以及认知上构建差异化。
第六章 不对称结构
竞争优势逆转下的不对称
我们分析领先者的命门，最重要的洞见在于将其竞争优势一项一项列出来，并从中找出优势中的固有劣势，即优势点逆转。在这种逆转下，进攻对方优势中的劣势，对方会陷于进退失据的境地。
不对称结构背后的思维方式
一般而言，企业的竞争劣势，可能来自两个层次。第一个层次源于企业在竞争中的资源不足或者营运效率低下。第二层次即不对称竞争背后的结构，其核心就在于优势和劣势之间的转换。
市场领导者企业的致命弱点是其遵循的结构是依存于平均成本设置的。
第七章 合作结构
关于合作的忠告
合作结构必须把地基建立在对竞争对手具有强烈的竞争威慑力（即议价能力）之上，否则合作结构的建立不过是痴人说梦，是弱者的一厢情愿。也就是说，合作结构必须建立在竞争结构之上。
第八章 价值结构
三层价值组合
一家客户价值不断增长的公司，公司价值和财务价值必然会增长。
美团的价值结构
市场在短期内是一台投票机，但在长期内是一台称重机。
结语 增长结构与理性主义
理性一手拿着自己的原理，一手拿着根据那个原理研究出来和实验，奔赴自然。
