推荐序一
领导者应该干什么？怎样干才能事业成功？才能在组织中成就卓越？ … 任何一个普普通通的人，只要养成以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心这五种习惯行为，成为卓越领导者将是大概率时间，形成的卓越领导力将是真实可信的。
毛泽东认为领导工作千头万绪，但只有两件大事，一是出主意，二是用干部。换言之，决策行为和用人行为就是卓越领导不可或缺的两大行为。决策行为就是要共启愿景、挑战现状；用人行为则要以身作则、使众人行和激励人心。
具备诚实的、有前瞻性、有胜任力的和能激发人的这四种品质的人容易具备领导力，容易成为卓越领导者
“信誉是领导力的基石” … 领导力不能强制命令，只能靠追随者自觉认同。没有诚信就没有领导力。“被领导者”只有信任了领导者这个人，才能信任领导者所说的话，才能自觉为共同愿景努力奋斗，才能成为自觉的追随者。没有信任就没有领导力。有了信任和信誉，就有了真实可信的领导力。
不论领导行为还是领导品质，是否卓越都必须由追随者而不是领导者说了算。
推荐序二
领导力本质上是一种影响他人的社会过程；领导者的性格决定领导风格；情境影响领导力的发挥。
导论 在组织中成就卓越
领导者最重要的贡献不是组织当下的盈亏，而是组织和人员的长期发展，使得他们能够适应、改变、成功和发展。
第1章 领导者的最佳状态
为自己的团队创建愿景、服务团队成员至关重要，同样重要的是，也要为你的同侪和那些你不直接管理的人做同样的事情。
如果我们帮助别人赢，我们就会赢。为了得到，我们必须付出。如果我们能够推动整个组织的发展，我们将会得到比我们自己所能做的更大的成就。谦卑，让别人出彩，会让你获得更多的回报。
领导者的格局超越部门边界非常重要。客户不知道他们正在与组织的哪一部分接触！将领导职责局限于本部门，会极大地限制我们动员整个组织服务客户体验的速度和效果。
战略失败的原因在于，没有协同那些执行战略的人。人们需要接受并理解他们工作所产生的价值。
卓越领导五种习惯行为
领导力并不关乎性格，而关乎行为。任何人在面对领导力挑战的时候，都可以展现出这五种行为。领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方。挑战让人们超越平凡，成就卓越。
以身作则
职务可以任命，尊重要靠赢得。
卓越领导者们知道，如果他们想要获得承诺并达到最高的标准，他们就必须先成为他们期望别人做到的行为的榜样。
要想以身作则，你就必须先明确自己的指导原则。你必须澄清自己的价值观，找到自己的声音。当你弄清楚你是谁，你的价值观是什么，你就能为这些价值观发声。
人们践行自己认同的价值观就会变得相对容易
当一个价值观被违背时，领导者必须做些或说些什么，否则就会被大家解读为这没关系，让价值观被践踏。
领导者的行为比语言更重要，它能够反映出领导者是否认真对待自己所说的话。言行必须保持一致。
共启愿景
每个组织、每次社会运动，都始于一个梦想。梦想或者愿景是创造未来的力量。
你必须与他人认为有意义的事情连接起来，并创造出人们实现伟大目标的信念。否则，人们可能无法看到他们工作的意义，不清楚他们也在为伟大事业做出贡献。
有太多的人认为，创建愿景是领导者的工作，而现实是，像瑞茨曼医药公司的员工一样，他们想要参与到这个过程中来。这种自下而上的方法比宣扬一个人的观点要有效得多。
在这个快速变化和不确定的时代，人们想要追随那些能够超越今天的困难，想象一个更加美好的明天的人。
领导者对愿景的激情感染着整个团队，使团队确信，这个愿景值得他们全力以赴。
挑战现状
使众人行
让团队的每个成员都参与项目计划，让每位成员都有主人翁意识是成功的关键
激励人心
五种习惯行为创造卓越
卓越领导者的十个承诺
第2章 信誉是领导力的基石
伟大的领导者是把下属锻炼成他们自己的领导者
希望从领导者身上看到和敬佩的品质
大多数人愿意追随那些具有以下品质的领导者：
- 诚实的。
- 有前瞻性。
- 有胜任力的。
- 能激发人的。
卓越领导者的五种习惯行为和受人尊敬的领导者的行为是互补的。
诚实的
有胜任力的
能激发人的
有前瞻性
你不能让自己沉浸在细节中，从而无法看到更大的图景。
时间和地点的一致性
信誉是领导力的基石
如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信他提供的信息。
信誉很重要
什么行为产生信誉呢
建立可靠的领导力的基础，就是要做你所说，说你将做。
习惯行为1 以身作则
- 明确自己的价值观，找到自己的声音
- 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样
第3章 明确价值观
找到自己的声音
让价值观指引方向
不是每个在工作中遇到的人，都会像你一样思考问题，并以同样的方式解决问题，因此，通过明确我们共同的价值观，找到彼此的声音，我们能够更有效地沟通，建立起高度的信任。
价值观是一个人行动的“底线”，它们指导行动。它们反映了你做事的优先顺序，决定你如何做出决策；它们告诉你什么时候说“不”，什么时候说“是”；它们帮助你解释你做出的选择及其你为什么要这么做。
用你自己的话表达
一旦你有了想说的话，你还必须为这些话赋予声音。你必须能够表达自己，才能让人们知道你是那个说话的人。
人们追随的不是你的地位或者你的技术，他们追随的是你这个人。
澄清价值观，做出承诺
明确共同的价值观
明确自己的价值观很重要，理解他人的价值观并建立大家共同认可的价值观同样很重要。
给人们关心组织的理由
逐渐磨合，达成统一
对价值观的一致理解需要一个过程，而不是仅仅宣布一下就能做到。
采取行动 —— 明确价值观
成为值得信赖的领导者的第一步就是要明确自己的价值观——找到那些在成功之路上指导着你决策和行动的基本信念。
虽然所有的领导者都需要明确自己的价值观，但只做到这一点还不够。因为领导者不仅代表自己说话，他们还要代表他们的追随者说话。因此，大家要就共同的价值观达成一致。
以身作则始于通过找到自己的声音，明确价值观以及确立共同的价值观。这意味着你要：
- 审视过去的经历，找到指导你做出选择和决策的价值观。
- 回答这个问题：我的领导哲学是什么？
- 清晰描述指导你此刻的决策、安排工作优先次序和行动的价值观。
- 用自己的语言来表述你认为什么最重要。
- 讨论在不同的招聘、雇用、工作经历背后的价值观。
- 帮助他人清晰描述他们为什么那么做，他们在乎什么。
- 在团队中提供机会，让大家互相谈论各自的价值观。
- 确立达成一致的价值观、原则和标准。
- 保证让大家坚守共同的价值观和标准。
第4章 树立榜样
没有人会认为你说的是认真的，除非他们看见你做了你让他人做的事。
你要么靠树立榜样来领导，要么就不要领导。这是你证明你的个人承诺的方式，这是你让自己的价值观让他人看见的方式。
践行共同的价值观
明智地安排时间和注意力
注意你的语言
有目的地提问
寻求反馈
根本没有办法回避这样一个事实：你不能在没有得到反馈的情况发展自己的领导力。
意识到自己的弱点和缺点，”他们说，“不管你喜不喜欢，都是进步的关键。”
教导他人践行共同的价值观
正确应对关键事件
在处理突发事件时把行动和决策与共同的价值观联系起来，从而告诉大家你认为什么是真正重要的。
关键事件创造了重要的教育时机，为领导者提供了展现什么重要、什么不重要的机会。
讲故事
研究表明，如果领导者想要阐明工作标准，讲故事比宣讲公司政策、公布业绩数据更加有效。
通过系统和流程来强化行为
如果公司内部的行为习惯和流程不能驱动价值观的践行，那人们就不会去执行。问题是，你是否创造了一种行为和行为的文化真正地展示了这些价值观，以及建立起一个对那些践行价值观的人的奖励机制？
首先必须强化那些对于建立和保持企业文化十分重要的核心价值观。关键绩效指标和奖励体系是你能采用的方法之一。
采取行动 —— 树立榜样
以身作则需要你树立榜样，使自己的行为与共同的价值观相一致。这意味着你必须：
- 信守承诺，说到做到。
- 确保你的日程、会议、面谈、邮件，以及其他所有花费你时间的工作体现出你看重的东西。
- 提出强有力的问题，让人们持续聚焦于核心价值观和关键优先的工作。
- 通过生动的、难忘的故事，宣传那些展示人们如何做，以及应该怎样做的优秀事迹。
- 公开地向他人征询反馈意见，了解你的行为如何影响他们。
- 根据你获得的反馈意见进行改进和完善，否则人们将不再给你反馈意见。
习惯行为2 共启愿景
- 展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能
- 描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗
第5章 展望未来
想象未来各种可能的画面
反思过去
关注当下
展望未来
领导者应该花大量的时间来了解、思考和谈论长远的规划，不仅为自己的部门，也为自己的组织。
表达激情
人们最喜欢那些经常谈论工作“为什么”的领导者，而不只是工作“是什么”。
强烈的使命感与明确的价值观和信念密切相关。
找到共同的目标
卓越的领导者的关键任务是共启愿景，而不是宣扬他们个人的理想。这就要求你找到共同的目标，让人们参与进来。追随者希望自己是实现愿景的一部分。
没有人喜欢被告知该做什么或该去哪里，不管它有多正确。
愿景只能自上而下的观点是错误的。领导者要鼓励大家一起讨论未来，而不是领导者一个人唱独角戏。
深度倾听
找出人们为之奉献的理由
除了赚钱，人们还有很多值得为之努力的东西。人们都希望自己在这个世界上能够有所作为，这是人类生存的目的。工作是人们追求人生意义和自我角色的手段。卓越的领导者通过沟通展示工作的重要性，让人们明白他们对于创造和完成任务的重要价值。当领导者清晰地展示组织的共同愿景时，就能激发人们的崇高情感，提升人们的精神境界。
在工作中，意义和目的是至关重要的。当人们觉得所做的事情微不足道且不重要时，人们就会离开。
人们希望献身于一项事业而不是一个计划。
他们是献身于一个伟大的理想，而不是一张纸上的工作目标或者任务指标。这并不是说计划对于实现理想不重要，而是说计划不是人们为之献身的真正理由。
“为什么而工作决定了我们如何工作。”
在快速变化的时代具有前瞻性
采取行动 —— 描绘愿景
建立共同的愿景需要通过想象令人激动的、让人感到崇高的各种可能性。这意味着你必须：
- 为了找到能够感召你的未来美好画面，你需要明确你在乎什么，你的驱动力是什么，你的热情在哪里。
- 反思你的经历，寻找人生的主题，理解你认为有价值的东西。
- 驻足、观看、倾听正在发生的事情——重要的趋势、对话的主题，以及对社会的不满。
- 花更多的时间聚焦于未来，想象那些令人兴奋的可能性。
- 深度倾听那些对他人重要的，以及赋予他们生命意义和目的的东西。
- 让别人参与到对未来愿景的展望中，不要让它成为一个自上而下的过程。
第6章 感召他人
描绘共同的理想
让人们感受到工作的意义
以独特为傲
服务下降的原因不是因为团队无能，或者无法管理这些任务？真正的原因是团队缺乏愿景和方向。
让你的梦想和其他人的梦想协调一致
使愿景形象化
使用象征性语言
创建未来的美好画面
谈到你从来没有到过的地方时，你必须想象那个地方会是什么样的，你必须描绘出可能的情境。
积极主动地沟通
只有不断取得进步，才会让怀疑者闭嘴。
那些批评的话语比鼓励的话语让人更加印象深刻。
表达你的情感
情绪的另一个优势是让人难以忘怀。通过在你的言语和行为中增加情绪，你可以增加人们记住你所说的话的可能性。
请记住，仅仅是内容本身，并不能使信息产生影响，关键是你如何充分利用人们的情绪。人们想要改变，首先必须要有感受。思考不足以让人行动起来。领导者的工作是让人们有改变的动力，而表达情感能够帮助他们做到这一点。
真诚地沟通
以共同愿景感召他人的前提是真诚。
平和和自信的领导者也是卓越的。
你所需要的只是信念、真诚和激情。
采取行动 —— 感召他人
这里有一些可以通过共启愿景感召他人的措施：
- 与追随者交谈，找出他们的希望、梦想和对未来的抱负。
- 确保追随者知道是什么让你的产品或服务显得独特和与众不同。
- 向追随者展示，他们的长期利益将怎样在实现共同愿景的过程中得以实现。
- 运用生动形象的隐喻、象征、案例、故事、图片和文字展示你期望的未来愿景。
- 接纳他人的情绪，并重视他们的情绪。
- 以一种真诚的形式表达你的激情，展现你是谁。
习惯行为3 挑战现状
- 通过掌握主动和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会
- 进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习
第7章 猎寻外部机会
卓越的领导者致力于搜寻机会，成就非凡伟业。他们专注于两个重要方面：
- 掌握主动。
- 观察外界。
掌握主动
促使变革发生
鼓励他人采取主动
变革需要领导者，需要组织中的每个人，甚至组织中最基层的员工，都可以主动推动团队的创新和改善。
带着目的去挑战
观察外界
“永远不要背对大海。”
你无视外部世界的变化，只顾眼睛向内欣赏自己的内部组织，你就可能像在海边背对着大海，面临被汹涌的潮水卷走的风险。
看看你经验之外的世界
“如果你只和你周围的人交流，而不跳出自我，从新的视角看问题，你就永远不会有新的发现。”
倾听并促进不同的观点交流
领导者需要有足够的勇气去挑战潮流，以改善工作流程
寻找你通常不与之交谈的人，也就是超出你的舒适区的人的意见。
将每项工作都视为一次冒险之旅
采取行动 —— 寻找机会
创新与领导力具有非常相近的内涵，这就意味着你应该更多地专注于从未做过的事情，而不是专注于日常的运营工作。
挑战现状，你必须通过掌握主动和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会。这意味着你必须：
- 每天都做一些使你比昨日更好的事情。
- 在自己的舒适区和技能之外寻求直接的体验。
- 不停地问：“什么是最新的？什么是下一步？什么是更好的？”
- 为应对挑战和最困难的任务找到目的和意义。
- 提出问题，寻求建议，倾听不同的观点。
- 乐于冒险，不要让日常琐事变成工作常规。
第8章 尝试并承担风险
卓越领导者与个体探险者的不同之处在于，领导者能够营造使人们想加入其中共同奋斗的环境。
卓越的领导者致力于尝试并承担风险。他们了解作为领导者应具备以下要素：
- 赢取小小成功。
- 从实践中学习。
赢取小小成功
培养坚韧
打破它，强调进步
“要把挫折变成一种优势，你必须有一个积极的看法，并承诺从经历中学习。”
从实践中学习
卓有成效的领导者会问“当事情同预期不一样的时候样，我们能够从中学到什么”，而不是相互指责。
成为主动的学习者
营造学习的氛围
大脑成像技术证明，人们的大脑倾向于高估风险、夸大后果、低估他们处理问题的能力。因此，人们对不想发生的事情的恐惧驱使他们做出选择，而不仅仅是对他们想要看到的东西的承诺。
增强复原力和坚毅
采取行动 —— 尝试并承担风险
要想挑战现状，你必须不断地赢取小小成功，从实践中学习，进行尝试并承担风险，这意味着你必须：
- 为小小成功创造机会，促进有意义的进步。
- 制定循序渐进的目标和里程碑，将大项目分解为可实现的步骤。
- 使人们专注于生活与工作中自己能够掌控的事情上。
- 营造一种安全感，让人们通过从经验中学习、获得成功和失败的经验教训，并广泛传播这些经验，促进人们进行试验和冒险。
- 强调个人的成就来自不断挑战自我。
- 持续通过小小的下注来不断地尝试新的想法。
习惯行为4 使众人行
- 通过建立信任和增进关系来促进合作
- 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力
第9章 促进协作
营造信任氛围
投资于信任
首先付出信任
你必须首先信任他人才能得到他人的信任。
如果你不能信任他人，那么你将会成为一个失败的领导者，其原因就是因为你无法相信他人的工作或思想。你最终的结局是，要么自己完成所有的工作，要么就是对每个人的每项工作实施微观管理，直到你的员工开始讨厌你。
你首先承担了开放自己的风险，他人也会更倾向于承担这样的风险，最终导向一个相互理解的状态。
对他人表示关心
对他人表示关心是表明信任最清晰的信号之一。
增进相互关系
明确合作目标与角色分工
如果你希望个人之间，或小组之间协同工作，你就必须给他们一个协作的理由，而最好的理由就是人们常说的目标，只有通过协作才能完成的共同目标。
支持互惠原则
任何长期有效的关系中都必须有互惠意识。如果一方总是给予，而另一方总是索取，给予的一方会感到被利用，而索取的一方则有优越感，在这样的氛围下，协作是不复存在的。
构建合作项目
鼓励面对面的长期互动
采取行动 —— 促进合作
卓越的领导者通过建立信任、促进关系的方式来促进协作，这意味着你必须：
- 先信任他人，即便他人不信任你。
- 花时间了解你的追随者，了解他们的兴趣所在。
- 关心他人的问题和抱负。
- 倾听、倾听，更多地倾听。
- 构建共同的目标、需要合作的项目，并使人们了解他们是如何互相依存的。
- 找到使人们面对面在一起的各种方式来维持他们之间的合作关系。
第10章 赋能于他人
为了增强他人能力，卓越的领导者致力于两个要素：
- 增强自主意识。
- 提升能力与信心。
增强自主意识
领导者认同并奉行关于权力的一个悖论：你越分享权力，你越拥有权力。
必须让追随者感到强大、有能力并卓有成效。感觉自己很渺小、不能胜任、毫无用处的追随者，将不可能有持续的高业绩表现，他们会想逃离组织，会随时陷入失望，甚至产生抵触行为。
能力不足的管理者都有吝啬和独裁的倾向。能力不足也导致了以政治技巧为基础的组织体系，“粉饰太平”和“推诿扯皮”成了处理部门分歧的首选方式。
提供选择权
组织有效运行的唯一方式，就是允许人们以自己的知识和技能做出最好的判断。也就是说，你需要教育好他们，使其具备在组织的指导原则下做出正确选择的能力。
提供选择，你就能让人们自己领导自己。
提供自主权
培养责任感
只有当人们对一份工作在心理上拥有自主权时，他们才会投入进去。卓越的领导者知道如果他们想要获得出色的成果，他们需要为员工们建立这份心理上的自主权。
提升能力与信心
要想成就卓越，你必须致力于增强组织中每个人的能力，培养他们的意志力。当面临很大的不确定性及重大挑战时，这一点显得尤为重要。
学会分享信息
人们越精准地知道为何做出某项决策，就会感觉越好，因为这使他们了解决策是基于什么因素或权衡了哪些信息而做出的。当决策背后的原因不能分享时，决策就很可能被认为是专断和自利的。
开发能力和主人翁意识是组织工作的重点
培养自信心
有信心并且相信自己有能力完成任何困难的工作，是保持和促进不懈努力的必要因素。
告诉你的追随者，你相信他们能够取得成功，你就是在帮助他们拓展自己，帮助他们坚持不懈。
教练辅导
自信心与能力有着直接的关联。
提问，而非告知
未来的领导者是问，过去的领导者是说。
采取行动 —— 赋能于他人
践行使众人行，你必须增强人们的自主意识，拓展人们的能力来增强他人。这意味着你需要：
- 采取行动，使人们感觉到有能力掌控自己的环境。
- 给人们提供机会，让他们在如何工作和如何服务他们的客户方面，拥有选择权。
- 创造工作条件，让人们有机会通过工作来开发自己的能力和自信心。
- 帮助人们在工作技能和挑战之间找到平衡。
- 表现出你对追随者和同事们的能力充满信心。
- 提出问题，让人们自己寻找答案。
习惯行为5 激励人心
- 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
- 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
第11章 认可他人的贡献
认可他人的贡献，需要注意以下两个要点：
- 期待最佳表现。
- 使认可个性化。
领导者唯有践行这两个核心要点才能够激发出每个人内心深处的求胜本能。你要激励人们为取得更好成绩、为实现组织的价值和愿景而努力，你要帮助人们发现他们可以有勇气去做以前从未做过的事。
期待最佳表现
社会心理学家称这种现象为“皮革马利翁效应”，它源自希腊神话中有关皮革马利翁的故事。一个雕刻家雕刻了一个美丽女人，后来便深深地爱上了这座雕像，他向上帝祈祷希望能让女子来到人间，最后他的愿望实现了。领导者们也在对他们的员工扮演着皮革马利翁的角色。
向团队表明你相信他们
明确目标与规则
提供和寻求反馈
使认可个性化
了解你的下属
有人说领导者不应该和他们的追随者走得太近，在工作中他们不可能成为朋友。把这种想法丢到一边去吧。
人们更愿意追随他们了解的人。与他人建立亲近感会促使人们更加努力工作，而其中最简单的原因就是他们不愿意让被自己看作朋友的人失望。当人们感到在工作环境中有朋友时，他们通常也会在公司待更久。
奖励要有创意
只需说声“谢谢你”
采取行动 —— 认可他人的贡献
为了激励人心，你必须对个人的出色表现给予充分的认可。这意味着你必须：
- 对团队及每个成员提出高目标要求。
- 定期和清晰地沟通你的期望目标。
- 创造一种氛围，让大家（包括你在内）都可以舒服地接收反馈和提供反馈。
- 找到各种激励方式，了解它们的不同与差异性。不要以为你什么都知道，一定要花时间去询问、去观察。
- 认可的方式要有创造性，认可要及时，要有趣。
- 要让说“谢谢你”成为你每天行为的一部分。
第12章 庆祝价值的实现和胜利
如果领导者要想有效地庆祝价值的实现和胜利，那么他们须掌握以下两个要点：
- 创造一种集体主义精神。
- 亲自参与活动。
创造一种集体主义精神
公开庆祝成功
公开庆祝某人的成果也是在公开设立一个供大家去努力的标准
提供社会支持
尽管你工作是为了赚钱，但是享受工作的乐趣更为重要
亲自参与活动
表现关爱
传播故事
使庆祝活动成为组织生活的一部分
采取行动 —— 庆祝价值的实现和胜利
为了激励人心，领导者必须为价值观的实现和胜利而庆祝，创造一种集体主义精神。这意味着，你必须做到以下几点：
- 寻找和创造机会将人们聚集在一起。
- 采取行动，让人们感受到你能赢得大家的支持，并确保他们感受到他们是“整体的一部分”。
- 让工作环境变得生动有趣——与大家一起欢笑。
- 尽可能多地亲自参与到表彰和庆祝活动中。在困难的时候，要能站出来，显示你对大家的关心。
- 绝不放过任何一个公开讲述故事的机会，讲述你的员工的杰出事迹。
- 计划年度庆典活动，同时也要寻找任何即时庆祝的机会，庆祝成功与胜利。
