前言
计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
第二章 10倍速变化
既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点，那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢？经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。
第三章 计算机产业的形态
计算机产业内这种更新换代一直让我想起人的“变脸”（Morphing）。不知不觉中一张脸消失了，与此同时，一副新面孔显现了，你无法准确地说出第一张脸消逝和第二张脸新生的那转瞬一刻。你所知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结束时又是另一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时刻是此而非彼。情况就是这样，即使你在回顾时也是如此。
首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。
第四章 它们无处不在
它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
第六章 如何觉察它们？
首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”（Silver Bullet）测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
你的机构里的卡桑德拉（Cassandra）们经常能够帮助你辨识战略转折点。你可能还记得，卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名字。同样，有些人能够很快发现即将到来的变化，并为大家早早拉响警报。
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。
现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。
在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
第七章 让混乱统治一切
现代企业中，对市场因素的迅速反应取决于中层管理者的独立行动。他们包括技术管理者、技术专家和市场专家，他们对行业的知根知底是企业做出正确决策的关键所在。
第八章 乱中求治
企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。
如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。
过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。
简单地说，在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。
“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”
路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。
这种讨论会的单向性极浓——中层管理者全权负责准备口头报告及发言，而高层管理者则坐在会议桌的另一边，时不时地提几个问题，大多是指出发言者的逻辑漏洞和数据上前后矛盾的地方。我们的问题几乎都是吹毛求疵，根本没有起到指点战略方向的作用。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
它容忍争论，甚至鼓励争论。
激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
第十章 职业转折点
如果应对职业转折点的战略和应对公司转折点的战略有什么区别的话，那就是，前者更受情绪的影响。
第十一章 生命转折点
在这个领域里没有一个好的把关人。不能过分相信你的全科医生，因为前列腺癌的领域非常复杂和多变；也不能过分依赖泌尿科医生，他们会很自然地偏向于手术，因为他们是外科医生，手术是他们最了解的。他们会说其他任何一种治疗方法都注定是试验性的，即使它有同样多的相关数据。但对这些数据的分析使我得出结论，即可行的非常规治疗是存在的。
那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。
如果你自己管理自己的投资，那么我想你也应该自己管理自己的生命。做做调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当成圣经。
