第一章 客户亲密关系数字化战略启动
失败的数字化
我们应该从了解业务领域和这些领域的产品开始,然后按照这些思路组织团队。以这种方式做事有一个名字,这是首选的方式,它被称为‘逆康威定律’,组织成为业务导向团队
数字化转型始于业务层面、而不是最新技术
建立愿景
引用爱因斯坦的话来说,疯狂的定义是一遍又一遍地做同样的事情,并期待不同的结果。
BDUF 是指预先大量设计模型:试图将所有事情都解决到细节上,花费数月时间,一旦开始实施,最终就会被现实所取代。
从客户的角度确定了端到端价值流的初始概念,以及需要交付的产品,这可以帮助组织从交付项目的思维转变为交付产品。
呈现新结构：工作流程
第二章 数字化转型的架构标准
资金问题
决定基础
TOGAF 标准[19]将提供完成工作的架构方法
ArchiMate标准[18]将用于对架构愿景和业务、信息系统和技术架构进行建模
IT4IT参考架构[16]将增强信息和工作的流动,并确保捕获产品/服务生命周期可交付成果
O-AA™ 标准[7]将为将架构能力转变为精益和敏捷提供指导
DPBoK™标准[1]将提供内容以提高我们员工的数字技能水平,并将帮助我们走向敏捷和DevOps 兼容的运维模式
第三章 从战略到组合
解决资金问题
第四章 从需求到部署
ADM循环有助于迭代式地构建架构，但是没必要强制使用ADM的词汇。
转换：新型产品架构
不一致的选择
架构债务
止损创造喘息空间
第五章 从请求到履行
技术升级中断了系统
提前计划
必须找到一种可以让团队自主决策、同时给予企业架构团队介入权利的方法。
架构决策记录(ADR)
团队将使用ADR 记录他们的决策,然后将其提供给企业架构团队,企业架构团队可以在他们之间验证这些决策是否符合预期架构。
第六章 从检测到纠正
一起讨论哪里做的还不错,哪些方面可以做的更好。
安全锁定
降低复杂度
能力图就是用来评估应用程序合理化的主要框架。
使用这幅图来评估哪些应用程序与哪些能力相关联，以及利用价值、成本、技术轴的分类方法给应用程序打分
如果多个应用程序共用一个能力,那么我们可以选择三个轴上得分最高的能力。如果某个应用程序没有涵盖必要能力,那么这个评分系统可以用来发现缺失的能力,如果真发现某种能力的缺失，就可以让它优先实例化。
可以通过IT4IT标准,实现数字产品从战略到执行再到运营的可追溯性。
第七章 支持功能
敏捷治理的困境
治理利益相关者会议的结果
钱去了哪里？
离开
第八章 The Open Group 报告
受邀到 The Open Group 作报告
凯思琳的演讲
最大的教训是,要成为数字化企业,大多数组织都需要做大量的工作,而这些工作大多与技术无关。人和沟通渠道与技术同等重要。价值流和跨职能团队的端到端工作是我们成功的关键之一。
以前，IT部门和业务部门各自制定自己的战略,然后试图使它们保持一致。现在,双方的战略讨论相当成功,导致IT部门不断被邀请回来，现在IT部门和业务部门一起工作已经成为了他们的第二习惯。将共同制定战略作为一种常规模式的最好的地方是,在战略会议中列出的工作将自动被带到DevSec-Ops 中,因为他们拥有席位。此外,当需要部署解决方案时,运维团队已经做好了准备,因为他们已经 参与了战略会议,知道接下来会发生什么。
大的系统变更本身是 有风险的,对复杂系统的任何干预最好作为一系列较小的增量变更来进行,同时进行频繁的监视和评估
附录材料
附录A：架构愿景
A.1 利益相关者访谈以捕获关注点
A.2 利益相关者的访谈结果
A.3 利益相关者动机 —— 驱动与评估
A.4 基于目的的原则指导架构
A.5 选择或考虑的行动方针
A.6 高阶的目标架构
A.7 定义价值流阶段的下一步
业务架构是数字化转型成功的关键。
附录B：业务架构
B.1 价值流阶段定义分配
B.2 价值流阶段架构交付物
每个价值流阶段的预期交付成果:
- 基线状态
- 业务能力差距
- 发现的机会
- 目标状态
创建此能力图是为了清晰地了解当前具有的能力。
你可以对能力图进行上色,创建热力图,识别出需要投资的地方。
他过去使用红色表示有严重问题的能力,橙色表示有问题但不严重,黄色表示次优但不紧急,绿色表示状态良好。
《The Open Group TOGAF®系列指南:价值流》[13]和《The Open Group TOGAF®系列指南:业务能力》[28]这两本书可能是寻找行业最佳实践模板的好地方
ArchiMate 指南也许能提供一些标准建模技术。
